Conseil en stratégie
La Startup innovante dans les fragrances écoresponsables a su se développer grâce à l’implication d’actionnaires, de levées de fonds et surtout de beaucoup de travail et d’énergie. A l’approche de leur point neutre, ils se sont aperçus que leur organisation les empêchait de se développer comme ils le souhaitaient, malgré un carnet de commande bien remplit et un prévisionnel prometteur.
La mission a été de formaliser la stratégie de m’assurer de l’adhésion de chaque partie prenante puis de créer un modèle organisationnel pertinent en tenant compte de leur budget mais aussi de leurs valeurs orientées éco-responsable et développement durable. Les prestataires ont été requalifiés pour s’assurer de leur capacité d’absorption dans les délais, des profils et postes personnalisé ont été créés et les moyens de sourcing identifiés.
Le résultat est un développement grandissant, un compte positif, la possibilité de verser des salaires aux créateurs, l’entrée dans une dimension de management par le leadership, la création d’une équipe impliquée, des clients de plus en plus nombreux et satisfaits, des investisseurs confiants.
Bonnes pratiques :
- Anticiper les passages d’échelle
- Projeter les compétences existantes au besoin dans un Gap Analyse.
- Aligner sa gouvernance aux valeurs affichées pour renforcer son impact et la démarche RSE.
Bonnes pratiques :
- Sous-traiter les taches à faible valeurs ajoutées
- Créer des processus adaptés et personnalisés
- Utiliser le mentorat
- Donner de l’importance à l’intégration.
Conseil en organisation du travail
La startup innovante dans l’accompagnement du bien-être au travail par les plantes a été créée par une passionnée qui a su se servir de son histoire professionnelle pour trouver des clients de qualité. Cette étroite relation avec ses clients était une grande valeur.La demande augmentait à grande vitesse et elle eut besoin de ressources pour l’aider. L’expertise technique nécessaire pour accompagner les clients était rare. Les tâches de recrutements et de suivi administratifs n’étaient pas maîtrisées par la fondatrice qui a un profil terrain d’experte métier.
La mission d’audit a révélé la nécessité de création de son écosystème de ressources externes (free-lance, outils de gestion, sous-traitance, partenariat) tout en gardant un fort lien avec ses clients.
Le résultat a été la mise en place d’un outil de gestion de l’administratif simple et intuitif, l’utilisation d’une plateforme de recrutement tournée vers les développement durable et la green économie, la création d’un parcours d’intégration comprenant une formations métier qualitative ainsi qu’un guide des méthodes de travail et des valeurs.
Création d’un écosystème
Une agence de voyages spécialiste des voyages de groupes et des voyages évènementiels a été fondé par deux experts du secteur. Leur clientèle était d’une grande fidélité et n’hésitez pas à transmettre leurs besoins en toute confiance. L'équipe créatrice étant réduite, il était difficile de répondre à toutes les demandes.
La mission a été de leur créer un écosystème. Sous-traiter une partie des demandes à d’autres agences spécialistes par destinations tout en s’octroyant une marge. Se créer un réseau d’accompagnateurs de voyages en free-lance sous contrat et formés aux valeurs de l’agence. Trouver des partenaires de confiance en local pour anticiper les imprévus.
Le résultat a été un fort développement de l’agence sur de nouvelles destinations, la possibilité d’embaucher une personne pour la gestion administrative, du temps gagné pour la création de nouveaux produits et le développement.
Bonnes pratiques :
- S’entourer de compétences complémentaires et fédérer autour du projet.
- Créer des leviers de motivation pour impliquer et fidéliser.
- Estomper la distance entre le marché externe et le cœur de métier.
Bonnes pratiques :
- Créer des binômes pour garder l’efficacité et la motivation
- Proposer des projets en amélioration continue
- Développer l’autonomie pour augmenter le leadership
Pilotage des RH en période de crise
Une entreprise du secteur de de la gestion administrative d’une centaine de collaborateurs a dû mettre la totalité de son personnel en télétravail durant la période de confinement. Le travail en remote imposé et non anticipé a éprouvé l’efficacité opérationnelle de certains que les manager ont eu du mal à piloter.
La mission à été de préparer le déconfinement par étape. Communiquer sur les mesures barrières mises en place dans les locaux et impliquant les collaborateurs. Questionner les salariés sur leurs possibilités de retour au bureau. Prévoir les étapes du déconfinement des équipes. De modifier le Document Unique en tenant compte du contexte de crise et des mises en place de barrières sanitaires.
Le résultat a été une implication des équipes investies dans la gestion de cette période inédite. Le retour au travail a été accompagné par le management en suivant un plan de déconfinement respectant les normes de sécurité. Les collaborateurs ont eu la parole et le choix de revenir au bureau ou non. Une adaptation des outils et des processus RH, la mise en place d’un accord de télétravail et un nouveau modèle organisationnel plus flexible a été impulsé. Nous avons noté une meilleurs relation de confiance entre les collaborateurs et le management.
Rééquilibrage des équipes en période de crise
Une entreprise d’ingénierie de plusieurs centaines de collaborateurs à du revoir à la baisse sa masse salariale pour faire face à une forte baisse d’activité. Le déclenchement d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi a été obligatoire pour préserver sa santé financière. La forte valeur ajouté résidait dans les compétences de ses experts qui n’allaient, plus ou peu, être sollicitées durant les mois à venir. Il était important de piloter cette restructuration tout en travaillant la rétention des talents.
La mission a été d’accompagner le département des ressources humaines dans le déploiement de leur restructuration. En tri-partie, la collaboration c’est fait entre les services internes de direction, un cabinet externe d’accompagnement au reclassement et nous. Une fois les négociations terminées avec les instances représentatives et validées par la DIRECCTE, nous avons, en commissions étudiés les demandes de départs et prévu les mesures d’accompagnements. Des mesures de rétention des talents ont en parallèle été mise en place par le biais de projets internes à forte valeur ajoutée de types R&D, amélioration des outils et processus, formations, missions de solidarités accompagnées, mécénat de compétences…
Le résultat a été une augmentation de l’implication, un gain en employabilité, un fort pourcentage de reclassement interne comme externe. L’entreprise a donc eu le temps et les moyens d’accompagner les collaborateurs les plus fragiles dans leurs prises de nouveaux poste. Si ce type de restructuration n’est jamais un bon moment dans la vie d’une entreprise, il en va de sa responsabilité de limiter l’impact social que cela représente. Travailler avec des consultants extérieurs permet de prendre la distance nécessaire et donc de ne pas se mettre en porte à faux juridique.
Bonnes pratiques :
- Travailler avec son écosystème pour le reclassement ou le mécénat de compétences
- Augmenter ses démarches RSE pour favoriser la rétention
Bonnes pratiques :
- Formaliser les stratégies même si elles sont variées
- Designer une organisation du travail adaptées aux potentiels pivots
- Travailler sa raison d’être et la partager
- Se faire aider par l’externe sur les sujets non maitriser sans attendre.
Anticipation du Scallin d’une Start-up
Une start-up de la "blue economy" dans la tech dont le Business Modèle est orienté vers la récupération de données a su se positionner sur un marché niche à faible concurrence. Si ses concurrents sont peu nombreux ils sont très experts et très actifs. Le fondateur a su s’entourer des bonnes personnes pour créer son développement sur les territoires français. Les 4 premières années de l’entreprise ont permis de créer la solution, de la tester en environnement hostile et de l’améliorer.
La mission a été de projeter la stratégie de scalling sur l’organisation du travail et de créer un plan de développement adapté. La stratégie étant flou, un travail de formalisation des opportunités et des axes de développement a dû être fournit. C’est en adéquation avec cette première étape que nous avons pu analyser l’existant et démontrer le manque de ressources et de compétences pour accompagner le développement. Nous avons donc créé un plan de recrutement étayé par des modes de sourcing et la mise en place de profils de postes attrayants. La capacité de travail administratif, commercial et communication n’était pas maitrisée en interne, cela a nécessité l’utilisation du marché externe, le temps de faire monter en compétence une partie de l’équipe existante. Nous avons créé un design organisationnel d’entreprise agile pour accompagner le développement sur le long terme.
Le résultat a été une vision plus claire de l’orientation et des moyens humains pour atteindre l’objectif, un projet porté par une équipe qualifiée et fédérée, l’augmentation de la valeur de l’entreprise indispensable pour obtenir des fonds. Les valeurs et la mission ont ressurgis de cette accompagnement, ce qui a permis d’encrer l’ADN et la Responsabilité Sociale de l’entreprise.
Création d’un CSP RH dans l’ESS
Une organisation à but non lucratif de l’Économie Sociale et Solidaire travaille en partenariat avec plusieurs associations et pilote plusieurs sites en France. Chaque site à une liberté d'organisation et de gestion. Les disparités sont importantes, le turn-over est fort, certains établissements rencontrent des difficultés de gestion.
La mission a été de faire une étude des processus et des écarts de chaque établissement, d’identifier les axes d’amélioration et de proposer des solutions de pilotage de Ressources Humaines. Dans un objectif d’allègement des taches, d’économie et d’homogénéisation nous avons créé un Centre de Service Partagé (CSP) pour gérer les ressources humaines de tous les établissements. Pour cette mise en place nous avons dû comprendre les besoins de chacun, créer des processus RH pertinents, créer un intranet pour faciliter la communication inter établissement, mettre en place un SIRH, créer une fonction de "business partner" pour accompagner les managers sur leur gestion quotidienne.
Le résultat une augmentation de la valeur ajouté du groupement, un allégement du travail administratif des établissements, une meilleurs visibilité des collaborateurs sur leur carrière, une meilleur gestion de la mobilité, une baisse du turn-over. Cette mission aura impulsé le besoin de mettre en place une GPEC (Gestion des Emplois et Compétences).
Bonnes pratiques :
- Harmoniser les processus RH
- Partager les expériences
- Mettre en place un SIRH
- Proposer la mobilité
Bonnes pratiques :
- Uniformiser les processus en gardant les spécificités métiers
- Partager la stratégie pour impliquer les collaborateurs dans leur évolution
- Questionner les collaborateurs sur leurs ambitions professionnelles
- Utiliser les comptes personnels de formation en complément de votre plan de formation
- Former vos managers
Gestion Prévisionnelle des Emplois et
Une organisation à but non lucratif fait face à des enjeux d’efficacité, de turn-over et de recrutement. Les établissements sont présents dans toute la France, avec des spécificités et des similitudes. La part de personnels externes ou à temps partiel est importante. Il est difficile de piloter les ressources dans ce contexte à flux tendu.
La mission a été d’accompagner le département des ressources humaines dans la création de leur Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC). Une cartographie des postes, missions, compétences et spécificité a été créée. Nous avons analysé les écarts et mis en cohérences les processus. La conduite d’entretiens annuels a été organisée. Puis un plan de formation en réponse aux évolutions des besoins en compétences a été déployé. Le dialogue social a été renforcé par l'implication des instances représentatives du CSE.
Le résultat a été une augmentation de l’implication des responsables opérationnels et du personnel encadrant, l’équité de traitement des collaborateurs, l’augmentation de l’employabilité, la mise en place de la flexibilité et l’accompagnement à la mobilité. Ce travail aura été une première étape vers la mise en place d’un SIRH.